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轉型領導理論

Tranformational Leadership Theory

黃昆輝
張德銳
2000年12月
教育大辭書

名詞解釋:  「轉型領導」(transformational leadership)係指領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力,運用各種激勵策略,對組織成員發揮三種轉型的效果:其一,使成員在了解工作成果的重要性之後,奮力工作。其二,使成員超越自我的利益,而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。其三,激發並滿足成員較高層次的需要,諸如尊榮感及自我實現的需求。   貝斯(B.M. Bass)認為轉型領導者和「魅力型領導者」(charismatic leader)略有不同。轉型領導者不只要有領袖魅力,而且確能激勵成員超越自我利益,為組織的遠景獻力。此外,「純粹的魅力型領導者可能要部屬採用其人生觀,且僅止於此;轉型領導者則企圖教導部屬有能力質問自己的觀點,甚至質問領導者所建立的觀點。」   貝斯也指出轉型領導和「交用型領導」(transactional leadership)有很大的不同。交用型領導強調組織成員以其能力及忠誠換取組織給予的獎酬(包括收入、保護、榮譽、地位及影響力等),因之,領導乃是一種互惠的歷程。轉型領導雖然是建立在交用型領導之上,但是其對成員工作努力和績效水準的影響,遠超過了僅用交用型領導所產生的效果。下表簡短說明這二種領導類型的不同。   交用型和轉型領導者特徵表   交用型領導者   權宜的獎賞:訂有努力即獎賞的合約,對良好績效予以獎賞,讚賞成就。   例外管理(積極的):注視、找尋偏離規則和標準的活動,採取修正的措施。   例外管理(消極的):只有在不符標準時才介入。   轉型領導者   領袖魅力:提供理想和使命感,灌輸自尊心,獲取尊敬和信任。   啟示:溝通高度的期望,用象徵匯集努力,以簡單的方式表達重要的目標。   智力上的激勵:提升智慧、理性,和謹慎解決問題的能力。   賦予個別的關懷:給予個別的注意,對每個員工個別對待、訓練及勸告。   資料來源:B.M Bass,“From Transactional to Transformational Leadership:Learing to Share the Vision,”Organizational Dynamics, Winter 1990,P.22.   魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出:許多實證研究支持轉型領導優於交用型領導。也就是說,比起交用型領導,轉型領導與較低的離職率、較高的生產力及較高的員工滿足感之間,呈現更為積極的相關。但是由於這些研究都是利用問卷調查所獲得量化的、相關研究的資料,故其研究結論的效果,還是相當有限。   有鑑於量化、相關研究的限制,許多研究者乃改用深度訪談或參與觀察,以獲取質化的、描述性的資料。例如班尼斯(Warren Bennis)和南那斯(Burt Nanus)便曾以六十位私人企業領導者以及三十位公營機構領導者,進行為期五年的研究,結果發現這九十位能夠在劇變的時代中,帶領組織邁向未來,也能為組織發掘潛在機會的領導者,共同運用下列四個領導策略:   1.設定遠景,贏得注意:藉著成員所共同接受的遠景,領導者將成員的團隊力量,轉移貫注到共同理想和價值的追求。   2.利用溝通,建立共識:經由迷人的修辭、隱喻、口號、象徵與儀式等,將遠景傳達給成員,同時深植於組織文化之中。   3.利用定位,建立信任:成員是否為該遠景犧牲奉獻,與成員是否信任領導者有相當密切的關係。信任感乃因領導者言行是否始終一致而定。一位經常變更立場,表達出矛盾價值觀的領導者,很難獲得成員對他的信賴與信心。   4.肯定自我,不怕失敗:領導者認清自己的優點、彌補自己的缺點,並且透過持續不斷的努力,發展個人才智。他們不但藉著實驗來鼓勵革新,而且藉著錯誤作為學習與發展的機會。

轉型領導理論

Tranformational Leadership Theory

Tranformational Leadership Theory 進行詞彙精確檢索結果
出處/學術領域 英文詞彙 中文詞彙
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